Monday, January 24, 2005
淺談有效激勵的十項原則 鄭寶珠 Ale Elite
與你的成員建立緊密關係，而不僅僅只是溝通而已
我最常聽到領導者問到：「我要如何激勵我的團隊去做我想要他們做的事？」答案是：你什麼都不用做。
我們不可能去引發他人的動機，因為他們早就已經受到激勵了，但是我們可以探究到底是什麼事情激發他們向前，並且運用這份瞭解去引發他們的活力，朝著組織的目標前進。
以我二十年來幫助經營者解決人事上難題的經驗，我學到一些如何激勵人們的基本原則，在這裡與大家一起分享。
一、 凡是人都是可以被激勵的有些人本身已經具備了動機，你所要做的只是提供他們機會，就像水龍頭裡的水已有動力，但要打開水龍頭才能流出來。
另外一些人則是像高山上的河流，水流雖然湍急但始終順著河道而行，看似精力充沛，卻始終朝著自己的目標而努力。我們身處在這個溝通的世界裡，應該讓人們體會到，他們受到激勵邁向經營管理目標，確是值得的。
二、做任何事情的動機永遠只為自己，而不為別人身為國際演講會的一員，我們知道當我們要求別人做事之前，必須先清楚的告訴他們，這件事情與其個人有何切身關係。我們可以藉由獎賞、表彰、訴諸其榮譽感及成就感，引發他們的動機。
三、 改變的動力來自於痛苦的經驗人都不喜歡改變，但是當維持現狀的痛苦大於改變所帶來的痛苦時，人們就會改變。例如早期美國人不喜歡買小而省油的車子，但是，當高油價所帶來的痛苦超過他們可以負荷時，換一部空間與馬力都比較小的小車，就成了必然的選擇。
四， 『認同感』是打開有效溝通的鑰匙事不關己，關己則重，演講會會員們深知此理。當我們的客戶或員工開始認同我們以及我們所做的事時，好事就要開始發生了。
許多大公司早就發現了這個道理，例如，保德信人壽知道客戶想要買安全感，所以它不光只是賣保險，還行銷心靈的平靜，要人們買下“甜蜜負擔 a piece of the rock”。
就像柯達公司不談賣軟片，而是邀請它的客戶們“信任柯達帶給你的回憶”。而AT&T公司並不直接叫客戶多打長途電話，而是告訴我們要“走出去、親近人”。
在面對員工時，光談對公司的忠誠度是引不起他們興趣的，他們需要與個人切身有關的理由來展現忠誠度。不管是成立一個新的教育計畫，或是重整組織架構，如果我們告訴他們這些改變將會為個人帶來更好的影響時，那所有的成員將會更欣然的融入。
當我的公司開始著手帶領企業團隊開發人際關係技巧時，我們並不去談要為企業做些甚麼，而是談到要為個人做些甚麼，例如，在介紹我們的一本工作手冊時，我們告訴主管們：「我們設計了這套完善的教育系統去幫助你們掌握管理技巧，使你們享有領導能力及事業提昇所帶來的回饋。」
從管理者的立場來看，訓練是為了增加組織的效能而設計的，也就是在計劃中要設法推銷公司；但是就員工的立場來看，訓練是為了提升個人的技巧而設計的，也就是在計劃中要設法推銷員工。
五、要得到別人注意的最好方法是先注意到別人意思是說不僅僅是「聽到」別人怎麼說，更重要的是要「傾聽」別人心中真正的需求。「傾聽」是主動的，「聽到」只是被動的。如果你願意花時間聆聽個別的需求，你將會聽到他們真正關心的或問題之所在。
身為一個領導者，「傾聽」員工及夥伴的意見是非常重要的，花一點時間去了解他們，不只是知道他們的名字而已，還包括一些個人的資料，例如他們的興趣和抱負等等，同時也不能輕忽一些日常的問候，例如「你好嗎？你週末做了些什麼？」，接著仔細聆聽，你會訝異於你所知道的事。
六、 榮譽是最具有強而有力的的動機每個人都有值得驕傲之處，如果你知道什麼事會令你的員工感到驕傲，你就可以善用這份洞察力去引發其動機。「驕傲」和「自尊」二者之間緊密相連，我的朋友Robert W. Darvin便發現了幾件成功的公司案例，包括Scandinavia設計公司。他對自尊的觀察非常值得反覆玩味：「做生意只有一件事最重要，就是建立起員工的自尊。除此之外都不值一提，因為員工感受到甚麼，也就提供給顧客甚麼，如果一名員工上班時既不喜歡自己的工作，也不認為自己能做甚麼，那麼可以確定的是，你的顧客也不會喜歡或感受到你公司的好，最後顧客終將流失。
七、你無法真正改變人們，你所能改變的只是他們的行為要改變一個人的行為，必須從感覺和信念開始著手，而這些絕不是訓練就可以達到的，惟有教育才能改變一個人的行為。當你訓練人們時，你只是試圖教會他們一項工作，但是當你教育人們時，你所處理的是他們更深層的行為、感覺及信念，身為國際演講會的一員，我們知道我們必須和觀眾「連結」，而不僅只是和他們溝通而己。
八、真正的領導必須建構在聽眾的認知上這是很重要的一點，當我們對聽眾說話時，聽眾並不會對我們說什麼有所反應，而是針對他們理解的部份做反應，當其他人觀察我們的行為時，他們也僅對於他們所認知的部份作回應，再嘗試仿效我們。
假設你派員工去參加自我開發的研習或課程，結訓後，她帶回來非常多的新觀念及資訊，但是你到目前為止完全沒有去接觸這些鼓舞人心的訊息，所以你的行為並沒有改變，而在此同時，這名員工理解並認定，她所觀察到你的行為就是你想要表達的，但也許事實並非如此，你也許希望你的員工能夠實行所有的新想法，但員工的認知造成你得到的事實結果。
九、 你得到的行為結果和你所期望及強化的是一致的你應該試著尋找各種可能的方法去獎勵那些達成你期望的人，獎助的方式有很多，例如獎金、奬品等誘因，或者只是當眾讚揚傑出的工作表現。強化的方式可分為正面的和反面的，正如身為作家以及管理學專家的Ken Blandchard所指出，如果員工明白某些行為會導致收入變低、工時變長、工作變差，他們就會調整其行為模式。
十、我們都是以動機來評斷自我，但卻以別人的行動來評斷他人也就是說，我們傾向為自己找託辭，卻不容許這些事發生在別人身上，例如當有員工遲到時，我們就認為是因為他們不負責任或對工作沒有興趣，但是當我們自己遲到時，則一定是為了處理一些必要的細節。
當我們的成員有不受歡迎的行為時，我們不應試圖去揣測其動機或改變它，而應該針對其行為著手。我們不能改變員工的動機，但是藉由正面或反面的強化，可以影響他們的行為。
如果你能照著以上這幾項原則，你將會發現你身旁圍繞著得到激勵、正引發動力朝著團體目標前進的成員們，而這些目標正與他們個人是息息相關的。
下一次當你在與別人溝通或演講時，若能充分運用以上原則，你將會發現自己的溝通效果以及說服力將臻於新境界。
作者簡介：尼杜庫北恩(Nido Qubein),榮獲西元二０００年國際演講會金槌獎項，目前 在美國北卡羅萊納州從事於跨國演說及商業顧問的工作，有關作者更詳細 的資料請查詢其個人網站，網址是：http://www.nidoqubein.com/.
譯自The Toastmaster月刊 2004年2月號ALE ELITE TOASTMASTERS CLUB, APRIL CHENG, 鄭寶珠 翻譯
與你的成員建立緊密關係，而不僅僅只是溝通而已
我最常聽到領導者問到：「我要如何激勵我的團隊去做我想要他們做的事？」答案是：你什麼都不用做。
我們不可能去引發他人的動機，因為他們早就已經受到激勵了，但是我們可以探究到底是什麼事情激發他們向前，並且運用這份瞭解去引發他們的活力，朝著組織的目標前進。
以我二十年來幫助經營者解決人事上難題的經驗，我學到一些如何激勵人們的基本原則，在這裡與大家一起分享。
一、 凡是人都是可以被激勵的有些人本身已經具備了動機，你所要做的只是提供他們機會，就像水龍頭裡的水已有動力，但要打開水龍頭才能流出來。
另外一些人則是像高山上的河流，水流雖然湍急但始終順著河道而行，看似精力充沛，卻始終朝著自己的目標而努力。我們身處在這個溝通的世界裡，應該讓人們體會到，他們受到激勵邁向經營管理目標，確是值得的。
二、做任何事情的動機永遠只為自己，而不為別人身為國際演講會的一員，我們知道當我們要求別人做事之前，必須先清楚的告訴他們，這件事情與其個人有何切身關係。我們可以藉由獎賞、表彰、訴諸其榮譽感及成就感，引發他們的動機。
三、 改變的動力來自於痛苦的經驗人都不喜歡改變，但是當維持現狀的痛苦大於改變所帶來的痛苦時，人們就會改變。例如早期美國人不喜歡買小而省油的車子，但是，當高油價所帶來的痛苦超過他們可以負荷時，換一部空間與馬力都比較小的小車，就成了必然的選擇。
四， 『認同感』是打開有效溝通的鑰匙事不關己，關己則重，演講會會員們深知此理。當我們的客戶或員工開始認同我們以及我們所做的事時，好事就要開始發生了。
許多大公司早就發現了這個道理，例如，保德信人壽知道客戶想要買安全感，所以它不光只是賣保險，還行銷心靈的平靜，要人們買下“甜蜜負擔 a piece of the rock”。
就像柯達公司不談賣軟片，而是邀請它的客戶們“信任柯達帶給你的回憶”。而AT&T公司並不直接叫客戶多打長途電話，而是告訴我們要“走出去、親近人”。
在面對員工時，光談對公司的忠誠度是引不起他們興趣的，他們需要與個人切身有關的理由來展現忠誠度。不管是成立一個新的教育計畫，或是重整組織架構，如果我們告訴他們這些改變將會為個人帶來更好的影響時，那所有的成員將會更欣然的融入。
當我的公司開始著手帶領企業團隊開發人際關係技巧時，我們並不去談要為企業做些甚麼，而是談到要為個人做些甚麼，例如，在介紹我們的一本工作手冊時，我們告訴主管們：「我們設計了這套完善的教育系統去幫助你們掌握管理技巧，使你們享有領導能力及事業提昇所帶來的回饋。」
從管理者的立場來看，訓練是為了增加組織的效能而設計的，也就是在計劃中要設法推銷公司；但是就員工的立場來看，訓練是為了提升個人的技巧而設計的，也就是在計劃中要設法推銷員工。
五、要得到別人注意的最好方法是先注意到別人意思是說不僅僅是「聽到」別人怎麼說，更重要的是要「傾聽」別人心中真正的需求。「傾聽」是主動的，「聽到」只是被動的。如果你願意花時間聆聽個別的需求，你將會聽到他們真正關心的或問題之所在。
身為一個領導者，「傾聽」員工及夥伴的意見是非常重要的，花一點時間去了解他們，不只是知道他們的名字而已，還包括一些個人的資料，例如他們的興趣和抱負等等，同時也不能輕忽一些日常的問候，例如「你好嗎？你週末做了些什麼？」，接著仔細聆聽，你會訝異於你所知道的事。
六、 榮譽是最具有強而有力的的動機每個人都有值得驕傲之處，如果你知道什麼事會令你的員工感到驕傲，你就可以善用這份洞察力去引發其動機。「驕傲」和「自尊」二者之間緊密相連，我的朋友Robert W. Darvin便發現了幾件成功的公司案例，包括Scandinavia設計公司。他對自尊的觀察非常值得反覆玩味：「做生意只有一件事最重要，就是建立起員工的自尊。除此之外都不值一提，因為員工感受到甚麼，也就提供給顧客甚麼，如果一名員工上班時既不喜歡自己的工作，也不認為自己能做甚麼，那麼可以確定的是，你的顧客也不會喜歡或感受到你公司的好，最後顧客終將流失。
七、你無法真正改變人們，你所能改變的只是他們的行為要改變一個人的行為，必須從感覺和信念開始著手，而這些絕不是訓練就可以達到的，惟有教育才能改變一個人的行為。當你訓練人們時，你只是試圖教會他們一項工作，但是當你教育人們時，你所處理的是他們更深層的行為、感覺及信念，身為國際演講會的一員，我們知道我們必須和觀眾「連結」，而不僅只是和他們溝通而己。
八、真正的領導必須建構在聽眾的認知上這是很重要的一點，當我們對聽眾說話時，聽眾並不會對我們說什麼有所反應，而是針對他們理解的部份做反應，當其他人觀察我們的行為時，他們也僅對於他們所認知的部份作回應，再嘗試仿效我們。
假設你派員工去參加自我開發的研習或課程，結訓後，她帶回來非常多的新觀念及資訊，但是你到目前為止完全沒有去接觸這些鼓舞人心的訊息，所以你的行為並沒有改變，而在此同時，這名員工理解並認定，她所觀察到你的行為就是你想要表達的，但也許事實並非如此，你也許希望你的員工能夠實行所有的新想法，但員工的認知造成你得到的事實結果。
九、 你得到的行為結果和你所期望及強化的是一致的你應該試著尋找各種可能的方法去獎勵那些達成你期望的人，獎助的方式有很多，例如獎金、奬品等誘因，或者只是當眾讚揚傑出的工作表現。強化的方式可分為正面的和反面的，正如身為作家以及管理學專家的Ken Blandchard所指出，如果員工明白某些行為會導致收入變低、工時變長、工作變差，他們就會調整其行為模式。
十、我們都是以動機來評斷自我，但卻以別人的行動來評斷他人也就是說，我們傾向為自己找託辭，卻不容許這些事發生在別人身上，例如當有員工遲到時，我們就認為是因為他們不負責任或對工作沒有興趣，但是當我們自己遲到時，則一定是為了處理一些必要的細節。
當我們的成員有不受歡迎的行為時，我們不應試圖去揣測其動機或改變它，而應該針對其行為著手。我們不能改變員工的動機，但是藉由正面或反面的強化，可以影響他們的行為。
如果你能照著以上這幾項原則，你將會發現你身旁圍繞著得到激勵、正引發動力朝著團體目標前進的成員們，而這些目標正與他們個人是息息相關的。
下一次當你在與別人溝通或演講時，若能充分運用以上原則，你將會發現自己的溝通效果以及說服力將臻於新境界。
作者簡介：尼杜庫北恩(Nido Qubein),榮獲西元二０００年國際演講會金槌獎項，目前 在美國北卡羅萊納州從事於跨國演說及商業顧問的工作，有關作者更詳細 的資料請查詢其個人網站，網址是：http://www.nidoqubein.com/.
譯自The Toastmaster月刊 2004年2月號ALE ELITE TOASTMASTERS CLUB, APRIL CHENG, 鄭寶珠 翻譯
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